为什么Costco超市能封神?

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11-17 03:08 首页 格上私募圈


作者:市井财经专栏作者 凯文

来源:市井财经(ID:yigejubaopen)


Costco(好市多)超市已经封神了。


巴菲特曾讲过一个笑话:如果我和芒格(他的投资搭档)坐的飞机被恐怖分子劫持,他们说死前可以满足我们一个愿望,芒格一定会说,请让我再讲一遍Costco的优点,而我会说能不能先杀了我。芒格也曾经表示“想把Costco带进棺材”。


小米创始人雷军也多次在公开场合称赞Costco,说Costco给他的震撼“无法用语言表达”,小米也要学习Costco。


Costco是著名的会员制连锁超市,美国第二大零售商,以精选商品和价格便宜而著称。在中文互联网上流传着关于它的种种传说:比如毛利不能超过14%,它不靠商品挣钱而是靠会员费挣钱;比如每种商品只卖CEO参与精选的个别品牌。


所有关于Costco的传说中,有真的,也有讹传。我曾在工作中多次实地考察Costco,也研究过它的模式,今天讲讲我知道的Costco。


堆积如山的商品,毫不夸张


如今,逛Costco已经是中国人去美国旅游时的自选项目之一。对于这个尚未进入中国的神话品牌,中国人抱有极大的好奇。


进入Costco,首先感受到的是海量商品堆积起来的巨大体量的震撼。一板一板的商品堆满9米高的货架,像仓库。Costco的全称就是Costco wholesale,英文意思是批发商店。中文的专业术语叫“仓储式卖场”,仓库和卖场合二为一。这是与普通超市最大的也是最本质的不同。


这样的货架,让卖场和库房合一


员工上货用的是叉车,地面上的商品卖空了,叉车开过来把货架上一层的商品挪下来补货。卖场卖货是论件(箱)不是论个,所以,这种仓储方式是最利于快速销售的。


感受一下Costco的商品分量


这种大包装销售的目的是加快商品周转,西方发达国家的消费者习惯于一周购物一次,对大包装销售模式不反感。Costco的购物车比普通超市的要大两号,顾客把购物车装满了才去结账。


感受一下Costco的购物车


Costco的商品SKU非常少,不到5000个,貌似无法满足顾客的购买需求。实际上,减少SKU是为了减少顾客选择困难,Costco帮助顾客在每一类商品中挑出最好的两三款就足够了。减少SKU也是为了把单品销售卖出天量,增加与供应商谈判的力量,把价格压到最低,回馈会员。


Costco对二八原则进行手术:与其让长尾商品浪费销售空间,不如集中力量把20%的SKU卖好。80%的长尾商品也消耗大量人力进行采购和销售管理,劳动生产率很低。


结果证明,Costco不到5000SKU的销售量远远大于20000个SKU的普通超市。Costco在美国只有一个竞争对手:沃尔玛山姆会员店。Costco的SKU只有山姆会员店的一半,客单价却是对手的近3倍。


什么是会员制超市?


这部分属于额外插入,不感兴趣的朋友可以直接跳到下一小节。


会员制超市在中国是新生事物,在西方发达国家早已经是屡见不鲜而且占据了很大的市场份额。


会员制超市与普通超市究竟有什么不同?


省钱是首要的,但光省钱是不够的,会员制超市还要给会员提供更好的服务。比如:你意想不到的最新商品,你意想不到的购物环境,你意想不到的售后服务,你意想不到的超低价商品。


会员制超市有两种,一种是对企业的,代表品牌是德国的麦德龙Metro,但是它在中国已经“变味”了,即对企业也对个人;另一种是对个人的。代表品牌是Costco以及沃尔玛旗下的山姆会员店——会员制超市每年要交会员费,必须持会员卡才能进店消费。


会员制超市在建筑结构上就与普通超市有很大不同,它的层高很高(近9米),只能单独设计和建造;普通超市是4.5米-5.5米,根据商场标准来。所以,会员制超市又叫“仓储式超市”,像库房一样。里面的货架很高,通道很宽,供叉车来往送货,跟仓库没什么不同。


为什么这么做?因为它的销售量太大,会员来买东西都是一件(箱)一件(箱)的买,不是一个一个的买,所以需要用叉车来上货;同时,高货架相当于把库房挪到了卖场里,叉车从货架高处把商品挪下来就完成了补货,不需要去库房搬来搬去。


可以想象,一个员工用叉车完成的补货量,采用普通超市的补货方式:员工从库房里把货搬出来一件一件的摆上货架,需要增加多少人力?库房挪到卖场里,不仅节省了人力,还节省了库房面积,节省了建造成本和租金。


在美国,建造一栋巨大的仓储式会员超市只需要一个月的时间,全部是工厂定制好的建材运到现场安装。中国还没有达到这个程度。全世界有很多优质建材供应商,设备供应商,为这几个大品牌会员制超市提供专业服务。会员制超市的需求很简单:优质高效降低成本。


会员制超市对建筑施工质量的要求很严格,用好东西,质量一定保证是最好的。


由于使用叉车,超市对地面承重和平整度的要求非常高。中国商场地面的承重标准是800公斤-1000公斤/平米,仓储式超市的标准是3000-5000公斤/平米。在美国,地面磨平的工作是机器完成的,不用人。因为人的技术水平不统一。


会员制超市与普通超市的室外规划也不同。普通超市可以不在主干道上,会员制超市必须在主干道上,因为会员多是开车来购物,保证他们的交通便捷。另外,会员制超市的送货车都是长箱货车,道路的转弯半径必须要保证货车能开到超市货场。所以,一家普通超市只要进入商场即可,不考虑室外环境,会员制超市要求室外环境必须满足它的要求。


在美国,超市是以独栋建筑形式为主,一栋一层的大房子做超市,周围是地面停车场。在中国,很难实现这个形式,会员制超市只能做一些妥协。


CEO亲自选址


投资一家大超市最快需要多久能收回本钱?三年到五年是很理想的了,而Costco在韩国首尔的第一家店开业半年就收回了投资。这在业内是一个神话。


大多数的Costco卖场是买地自建,所以它选择的地块也必须物美价廉。Costco的CEO有个爱好,每年在世界各地转一圈给Costco选址。大老板亲自拍板在哪里开店这事,在超市行业算前无古人后无来者。在台湾地区,他看中的地块杂草丛生一片荒凉,随行人员担心草丛里窜出蛇来。新店开业后却生意火爆。


Costco故意找一些偏僻的地方开店,它有足够的自信,会员不怕远,只要开车能顺利到达就行。会员开车来购物,在Costco加油站加油打八折,提供了这种服务,会员不会计较路有多远。


该花钱的地方狠花


物美价廉、服务上乘的背后,首先是Costco的运营管理精细化高效化,把成本和质量控制到极致。


时间=金钱。在Costco身上体现的尤为明显。


建造一个2万平米的仓储式卖场,正常的工期至少半年以上(美国标准)。Costco觉得太慢,四处寻找能缩短工期的建造商。如今,建造一个Costco只需不到两个月就能完成。建造商在工厂把所有建材都加工好,送到场地安装即可。这些建造商都是Costco在世界各地寻找筛选出来的,他们长期服务于Costco,集中精力把时间成本和建造成本降到最低。


Costco超市的施工现场


“我问的是按照合同能不能做到,不是跟你讨论合同哪里需要修改”, Costco的人从不在合同谈判上花费时间,所有与它合作的供应商都知道这一点,Costco没有合同谈判这个环节。


商超行业有两个标准,一个是国家标准,一个是Costco标准。想与Costco合作必须严格执行它的标准,一个字都不能改。世界各国都有空调生产商,但Costco只用一个牌子,当地没有供应商就进口。这么做不是僵化守旧,而是只有这个牌子能够做到最节能。


整齐划一的标准是Costco经验积累的结果,初投资会高,但质量很好,维护成本非常低,况且节省出来的时间所创造的利润足以弥补初投资的支出。


不该花的地方一分钱都不花


建造成本是一次性支出,折旧后分摊到每一年不会有太大负担。运营成本是每一天都在发生的,控制不好会直接影响利润,蚕食会员费的收益。


Costco的平均毛利严格控制在8%,这在商超行业是一个极为恐怖的数字。一般来说,房屋租金(部分)、人员工资、水电消耗等等这些固定成本就已经超过了8%。


Costco的做法是,充分利用一切可以利用的空间销售商品,想尽一切办法压缩员工数量,但提高员工薪资,把劳动生产率提高到极致。某零售巨头高层内部讨论过一个问题:如果我们付给员工Costco的薪资待遇,我们能不能赶上Costco?结论是不能。这不是薪资的问题,是系统问题,是人的问题。


Costco的室内设计师需要反复修改平面设计,目的是利用好每一寸地方,还要降低员工的工作量。员工从库房里提货,送到货架上摆放,是每天都要做的最普通的工作。在Costco,如何让员工节省提货和送货的时间是创新工作,设计师要打破常规想出解决方案。


Costco的“奶仓”


奶制品需要存放在冷藏柜中销售,冷藏柜靠墙摆放是全世界通用做法。员工每天要从冷库里把奶制品拿出来送到冷藏柜里销售,柜里缺货了就进冷库再拿。Costco打破了这个老规矩。它把冷藏柜放在店中央位置围成一圈,圈里是冷藏库,冷库冷藏柜合二为一。顾客在柜子里拿走东西,冷库里的奶制品自动补充到前面,员工再也不用在冷库和冷藏柜之间跑来跑去。


全世界的商超在收货环节上的做法都一样,员工把收到的货先放到库房里,然后再送到卖场的货架上。Costco在这个环节上特立独行与众不同:供应商的送货车停在收货区至少一天,员工把货从车里直接送到卖场的货架上。货车变成了临时库房。


在Costco购物,你找不到随时为你服务的店员,一切都要自理。这些做法都是为了减少员工数量,极力控制成本。


Costco不卖苹果手机和电脑。苹果说:苹果产品的价格只能由我来定。Costco说:想在我这儿卖,苹果的价格必须是全世界最低价。不仅是苹果,凡是不肯降价的大牌都被Costco拒之门外。


真正地服务会员


会员交了会员费我们就要提供给他们最低价最优质的产品,一切与之违背的做法都是不允许的。


Costco在零售行业最伟大的一个创新就是“我只赚会员费,不靠卖商品赚钱”。


会员交的年费,基本上通过几次购物就能省回来,于是会员越来越多良性循环。


Costco的一个大杀器是它的OEM产品,质量不输名牌产品,价格比普通商品还低。这些OEM产品倍受会员追捧。网易严选就是在学Costco的做法,但只是初级阶段。


柯克兰是Costco最著名的自营品牌


很多人去Costco是为了逛,享受购物乐趣。Costco允许顾客品尝新上市的水果、酒、熟食,然后决定是否购买。顾客每次去购物都能见到眼前一亮的新品,有的商品甚至没听说过,以极低的价格放在他们面前。这种新鲜感的刺激大大增加了顾客的购物频次。


Costco自营的T恤、牛仔裤,不到15美元一条,很厚


对商家来说,热销商品卖的越久越好。Costco反其道行之,越热销越限量卖,错过的顾客大呼后悔没有赶紧买。这就是销售策略,让顾客赶紧买,赶紧走。结果Costco的商品周转率是行业内最高的。


商品周转快了,毛利才能降下来,低价回馈会员,形成良性循环。Costco的会员不仅享受到低价优质商品,每年还会得到不同程度的现金返利。“我们不靠商品赚钱”真正落到了实处。


Costco的熟食区


顾客逛累了,自然需要休息。Costco提供了熟食让顾客补充体力。它的热狗几十年价格不变,已经成为经典案例。Costco不在意热狗带来多少利润,而是把热狗变成一个“钩子”,钩住顾客的心。对顾客的好要有具体的东西来体现。如今,宜家也在学Costco,很多顾客去宜家是为了吃那里的小吃。


Costco的经营方式和对会员的无比关心,证明了线下销售不输于来势汹汹的电商,它充分满足了顾客的消费和体验需求,而电商做不到这一点。


每隔几年,都会传出Costco要进中国大陆的消息(1997年进入台湾地区),9月初又有某不知名公众号发布了Costco已在上海选址马上开工的消息。为什么Costco还没有进大陆,原因未来我会单独写文章叙述,这涉及到超市管理的很复杂原因。


凯文,理工男出身,长期就职于跨国零售企业管理层,从事市场开发、工程管理、运营管理工作,现在玩电商。


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